Caçadores de emoção

Quanto mais alto for o cargo que você almeja, mais a sua inteligência emocional vai estar na mira dos headhunters

POR Cassio Henrique Utiyama

Quem é o profissional que os headhunters procuram? Onde está o algo mais de quem é visto pelo mercado como competente? Para responder a essas e outras perguntas, que tal recorrer a alguns gurus? Ram Charan, que esteve no Brasil participando da Career Fair VOCÊ s.a. em maio deste ano, apregoa: "Dobre sua capacidade produtiva a cada ano". Tom Peters, em suas 50 lições de liderança, afirma: "Líderes visionários são importantes, mas grandes administradores são fundamentais". O psicólogo Daniel Goleman, autor do livro O Poder da Inteligência Emocional (Editora Campus), vai além. Ele analisou quase 500 modelos de competência de empresas globais, como IBM, Lucent, PepsiCo., British Airways e Credit Suisse First Boston. A conclusão? "Quanto mais alta a posição dos profissionais, maior o peso das competências ligadas à inteligência emocional na origem da sua eficiência", afirma.

Charan, Peters e Goleman apontam atalhos seguros para quem pretende crescer na carreira pelas mãos de um caçador de talentos. Para nacionalizar a questão, VOCÊ s.a. consultou headhunters brasileiros -- e descobriu que também por aqui a exigência de habilidades emocionais cresce à medida que o profissional ascende hierarquicamente. No livro Na Mira dos Headhunters - Como se Tornar um Profissional Cobiçado (Editora Campus), o jornalista Maurício Oliveira revela que as teorias de Goleman são as que mais se aproximam das do mercado nacional de recrutamento de talentos. Ele entrevistou dez headhunters e pediu a cada um que descrevesse as virtudes esperadas em um profissional bem-sucedido. As mais citadas, por ordem de importância, foram:

Observe que as quatro primeiras características são comportamentais. Apenas a quinta e a oitava são ligadas à capacidade técnica. Claro que a demanda por uma ou outra característica oscila de acordo com o cargo que o profissional ocupa. O que os headhunters buscam em um gerente é bem diferente do que buscam num candidato a CEO. "A situação econômica e a área de atuação da empresa também exigem competências distintas", acrescenta Roberto Amatuzzi, sócio-consultor da Spencer Stuart do Brasil.

Gerentes rápidos

Os headhunters procuram gerentes que sejam tecnicamente bons. "Devem ser pessoas rápidas porque conhecem muito bem o que fazem e têm muita autoconfiança", afirma Flávio Kosminsky, headhunter da Korn/Ferry.

A experiência profissional nesse caso é fundamental. "Procuramos pessoas capazes de interpretar metas gerais e traduzir para as de seu departamento", completa Ricardo Rocco, diretor executivo da Russel Reynolds Associates. Há, no entanto, uma demanda cada vez maior por pessoas experientes, com salários e benefícios de gerente, mas dispostas a assumir atribuições de diretoria. Ou seja, gente com visão estratégica do negócio. "Essas são agulhas no palheiro, pessoas que aceitam esses cargos em nome do desafio", afirma Vânia Lage, da KPMG.

Zona nebulosa

Se muitas vezes gerentes são contratados para a função de diretores, a confusão cresce na hora de diferenciar cargos de diretoria e de vice-presidência. Esses cargos situam-se numa zona nebulosa. Afinal, qual é a diferença entre um estágio e o outro? Winston Pegler, presidente da Ray & Berndtson no Brasil, tem a resposta. Ele criou um sistema que mostra como funciona o processo de decisão nas empresas. O estudo, batizado de PHD (processo da hierarquia decisória), pode ser visto no quadro da página anterior. Basicamente, o vice-presidente é responsável pela estratégia. Cabe ao diretor definir a tática para aplicá-la. "Algumas empresas têm apenas uma pessoa responsável pelas duas funções", afirma Winston. "Outras são tão complexas que possuem inúmeras divisões para dar conta dessas atribuições."

Para Roberto Amatuzzi, da Spencer Stuart, um bom vice-presidente possui muito mais que apenas a competência técnica. Quando busca executivos desse porte, Amatuzzi, por exemplo, observa a visão do macroambiente, dos clientes, a capacidade de lidar com pessoas e de trabalhar em equipes. Para ocupar uma posição desse nível, os headhunters analisam ainda se o candidato conjuga a capacidade de motivar pessoas com uma formação sólida. "Isso porque os vice-presidentes têm de lidar com pessoas com uma cabeça mais preparada", afirma Ricardo Rocco. "Em geral, são diretores de unidades, bem informados, bem qualificados e com visão crítica sobre diversas áreas do negócio."

Maior flexibilidade para diretores

Os diretores mais cobiçados pelos headhunters são "pessoas com boa bagagem operacional, mas que saibam mais 'o que fazer' do que 'como fazer' ", afirma Rocco. Cabe a eles descer dois degraus de vez em quando para ver se a operação vai bem. Por isso, têm de ser mais flexíveis. Mais do que os gerentes, os diretores necessitam de equilíbrio emocional. "Precisam ser pessoas que mantenham o eixo, mesmo quando 100% do trabalho está desequilibrado", afirma Laís Passarelli, diretora da Passarelli Consultores.

Um estudo da Korn/Ferry mostra a mudança no estilo de liderança à medida que o profissional sobe na hierarquia empresarial. A linha começa com os supervisores e vai até o principal executivo (acompanhe no gráfico ao lado). Observe como os diretores são menos decisivos que os gerentes. "Portanto, o raciocínio de quem está um passo à frente precisa ser mais estratégico, criativo e profundo", diz Kosminsky, da Korn/Ferry.

Multiplicadores de liderança

Aquele velho ditado popular "faça o que eu falo, mas não faça o que eu faço" anda fora de moda entre os presidentes procurados pelos headhunters. A questão da integridade é citada por todos eles como fundamental. Ricardo Rocco acredita que o presidente deva, sempre, falar e agir de maneira semelhante. "O presidente tem de ser inquestionável do ponto de vista de caráter", afirma. Isso significa seguir a filosofia da empresa à risca. Por exemplo, se a filosofia for trabalhar longas horas, deve ser o primeiro a entrar e o último a sair. "O modo de agir do presidente molda a cultura da organização", explica Laís Passarelli. Outro ponto importante é saber articular o jogo político como ninguém. Além de comandar muito bem sua empresa, precisa negociar com os concorrentes, os acionistas, a imprensa e o governo.

Veja o caso da AmBev. A fusão só foi possível graças a pessoas com esse tato. Presidentes com capacidade de diálogo até com seus arqui-rivais em troca de uma oportunidade de mercado única. Capazes de enfrentar as resistências governamentais na batalha do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em Brasília, que aprovou a fusão depois de nove meses. Foram necessárias pessoas com o perfil de Marcel Telles e Victório de Marchi, na época presidentes da Brahma e da Antarctica, respectivamente. Hoje o diretor-geral da AmBev, Magim Rodrigues, sabe que precisa formar mais e mais pessoas assim. Ele visita pessoalmente as faculdades para convocar universitários para o programa de trainee da empresa. Eis aí mais uma exigência comum entre os headhunters: "Procuramos pessoas conscientes de que a necessidade de formar líderes não cabe apenas ao RH", afirma Winston Pegler.

Estamos de volta aos gurus internacionais. Percebe-se no discurso dos headhunters brasileiros o quanto Jack Welch fez escola. O ex-CEO da GE cuidava sozinho de seus 750 principais executivos. O resultado fala por si. A GE saltou de uma receita de 25 bilhões de dólares quando ele chegou ao cargo de CEO, em 1982, para 130 bilhões quando se aposentou, em 2001. Os presidentes de empresa vão conseguir formar líderes como ele? Está lançado o desafio.